Publicado por: Marcelo José de Sá Diretor-Presidente e Editor-Geral do Site do Jornal Espaço
Pesquisa com 115 empresas aponta falhas na identificação e retenção de talentos, enquanto especialistas destacam a importância de compartilhar o conhecimento adquirido na prática
Profissionais compartilham informações durante atividade de trabalhoSora Shimazaki / Pexels
Por Mariana Nacashima
A taxa de rotatividade do emprego formal no Brasil passou de 32,79% em 2024 para 33,64% em 2025, segundo dados do Novo Cadastro Geral de Empregados e Desempregados (Caged), do Ministério do Trabalho e Emprego, divulgados em janeiro de 2026. O indicador dimensiona a movimentação no mercado de trabalho, mas não mede quanto conhecimento estratégico as empresas perdem quando profissionais deixam seus cargos.
O desafio ganha relevância diante das dificuldades de identificar e reter funcionários essenciais à operação. Um diagnóstico divulgado em 2026 pela consultoria de recrutamento EXEC, com 115 empresas, identificou que 62,3% delas não possuem um processo estruturado para reconhecer formalmente seus talentos. Além disso, 59,4% não têm clareza total sobre os motivos que levam profissionais estratégicos a pedir desligamento ou considerar propostas externas.
Rotatividade não revela o conhecimento perdido
O Brasil encerrou 2025 com 48,47 milhões de vínculos formais de emprego. Dados do Caged citados pelo Poder360 também indicam que mais de 36% dos desligamentos registrados no ano ocorreram a pedido dos trabalhadores. O percentual corresponde à participação dessas saídas no total de desligamentos, e não à proporção de empregados que deixaram seus postos.
Embora os indicadores ajudem a dimensionar a movimentação no mercado de trabalho, eles não revelam o impacto de cada saída sobre a continuidade das operações. Parte do conhecimento necessário ao funcionamento de uma empresa está concentrada na experiência de profissionais que conhecem as particularidades de clientes, fornecedores e processos internos.
Uma cobrança que apenas determinado funcionário sabe conduzir, as preferências de um cliente antigo ou o contato de um fornecedor que responde a uma pessoa específica são exemplos de informações que nem sempre estão registradas nos procedimentos formais. Quando esse conhecimento não é compartilhado, a saída de um profissional pode dificultar a execução de tarefas e a manutenção de relacionamentos comerciais.
Empresas não sabem quem são seus talentos-chave
O diagnóstico da EXEC também aponta dificuldades no planejamento de carreira: 75,4% das empresas consultadas não possuem planos estruturados nessa área. Entre os profissionais considerados talentos-chave, apenas 17,9% afirmaram estar muito satisfeitos com o ambiente profissional.
Os resultados indicam desafios tanto na identificação de funcionários estratégicos quanto na compreensão dos fatores que influenciam sua permanência. Sem clareza sobre quais profissionais sustentam atividades essenciais e sobre as razões que poderiam levá-los a sair, as empresas podem ter dificuldades para antecipar riscos relacionados à continuidade do negócio.
Segundo Maria Paula Paschoaletti, sócia da EXEC, a falta de clareza sobre quem efetivamente sustenta a operação aumenta o risco de perda de conhecimento em momentos decisivos.
O conhecimento que não cabe nos manuais
A dificuldade de preservar esse conhecimento também está relacionada à diferença entre aquilo que pode ser documentado e o que é aprendido pela experiência. Em 1966, o filósofo Michael Polanyi desenvolveu a ideia de que as pessoas sabem mais do que conseguem expressar verbalmente.
Décadas depois, os pesquisadores Ikujiro Nonaka e Hirotaka Takeuchi aprofundaram a discussão sobre o conhecimento tácito no livro The Knowledge-Creating Company, publicado em 1995.
Esse tipo de conhecimento é adquirido durante a execução das atividades e nem sempre pode ser traduzido integralmente em manuais. Um vendedor experiente, por exemplo, pode reconhecer quando um cliente está mais propenso a fechar um negócio por telefone ou quando uma visita presencial é necessária. Essa percepção resulta da prática e da observação, e não apenas do acesso a informações registradas.
A transferência desse conhecimento depende de processos como acompanhamento de profissionais experientes, aprendizagem supervisionada, registro de situações excepcionais e troca entre colegas. Mesmo com essas iniciativas, não há garantia de que toda a experiência acumulada por um funcionário possa ser transmitida integralmente a outra pessoa.
A continuidade depende do compartilhamento de experiência
A documentação de procedimentos é uma das formas de preservar o conhecimento corporativo, mas não substitui a aprendizagem entre profissionais. Para reduzir a dependência de pessoas específicas, as empresas precisam criar condições para que funcionários compartilhem experiências, acompanhem atividades e aprendam a lidar com situações que não estão previstas nos manuais.
O planejamento também envolve compreender por que profissionais estratégicos deixam a organização e identificar quais conhecimentos precisam ser transmitidos antes de uma eventual saída. Nesse contexto, a retenção de talentos e a gestão do conhecimento estão relacionadas: manter profissionais qualificados é importante, mas garantir que a experiência circule pela equipe contribui para reduzir a dependência de indivíduos específicos.
A continuidade do negócio depende, assim, não apenas da permanência de seus funcionários, mas também da capacidade de transformar o conhecimento individual em um recurso compartilhado pela organização.
Com informações do Portal Jovem Pan
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